十年高速发展的快递行业，仍在暗流涌动。

2022年全年，中国快递业务量达到1105.8亿件，平均每天要完成3亿件的收发，快递件相比十年前增长了19倍。

为了将日均近3亿件的包裹，赶在72小时内送达，在过去十年里，快递公司推行了电子面单，扩张了分拨中心、车队，开拓了更多条干线物流，科技以从未有过的速度改变着这个古老的行业。

据国家邮政局统计，去年第三季度（受疫情影响小）快递企业的72小时准时率为80.4%，较六年前提升了五个百分点，服务全程时限仅为56.7小时。

仔细留意，快递服务正在变得越来越高效、周到。不止是到达速度更快，揽收时间更精准、宽松，物流明细也更详尽，快递价格也更低了。

但这些服务提升的背后，除了有科技带来的改变，还隐藏着另一群人的噩梦——对快递员的高压式罚款和考核。

在中国，有450万名快递员。驱动他们的是一套严格的指标：妥投率、投诉率、揽件及时率、物流停滞率……每一个都对应着清晰的罚款制度。尽管他们配送一个快件的派费收入不足1元，但一次投诉带来的罚款数额则动辄要数百甚至上千元。他们必须越来越快地运转，以人工的速度，追上机器的速度。

今年，当经济开始全面复苏，快递行业也迎来新的变化：菜鸟、中通等快递企业纷纷发力驿站，欲重塑基层快递服务。

「甲子光年」与某基层快递网点深度交流，并体验了基层快递员的工作后，观察过去十年里，科技对末端物流的改变与不变。未走出的困局，将迎来怎样的变化？

快递网点老板，最焦虑的人

济南市天桥区，在一片居民区里面，有一处不起眼的大院。

院子里，有一排蓝白色的平房，和一片空旷的场地。场地停放了约50辆快递配送三轮车，一辆厢式物流车正在卸货；而平房内部，最显眼的是一条L型的传送带式分拣线。

这是中通快递的一级网点。所谓一级网点，就是比普通的快递配送站（二级网点）规模更大的快递配送站点，其范围是以快递收/发件点为中心，方圆6公里的圆形覆盖区域。

过去的这十年，是中国快递行业最黄金的十年。这里恰如一个缩影——规模从10年前的300平方米增长到2000平方米，快递员数量从20余人增加到五六十人，每日处理的快递单量也从约2000票升至超过2万票。但唯一没变的是，从业者的生存压力。

从2012年至今，该网点共经历了三任老板：第一任老板李凡（化名）是济南最早的快递从业者之一——1998年大学期间便涉足快递领域，毕业后在快递行业创业，2014年在快递行业剧变前夜，他将此网点转手；接手该网点的第二任老板在承包了三年后，不仅赔上人力成本，还面临经营亏损压力，最后以跑路收场；第三任老板是多人联合承包，但依然没有摆脱“挣扎求生”的境地。

李凡完整经历了中国快递业的起步、壮大到巨变的过程。

尽管从宏观上看，在2010年前的十年，中国民营快递一直是夹缝中生存，既没有明确的身份，也难与国家队选手中国邮政竞争，然而民营快递的基层从业者们却活出了淘金者的姿态。

早期，李凡主要以加盟商方式承接快递公司业务，做商务快件的揽收和派送。那时，整个山东省单一品牌每天的到货件甚至不足1000票，而省会济南通常在300票以下。尽管当时的快递数量少，但客单价和利润高，尤其急件。比如，一个从济南发往上海、24小时内送达的快递件，收费480元；甚至有的专送快件，收费高达1400元，比机票还高。

实际上，这是快递行业的一段草莽时期，市场极不规范，信息差成为从业者获利的法宝。

2006年，中通和淘宝达成合作，网络电商快件开始成为快递公司的爆发点。一个被人津津乐道的故事是：当初中通和淘宝谈判时，约定每日包裹要达到6万件，但不久后，每日包裹数量便升到20万件；到2008年，淘宝平台单日发出的快件数量已升至150万件。

从此，电商件慢慢变成“三通一达”的主要业务。以最早跟淘宝合作的中通为例，其2018年全年完成了85亿件包裹转运，其中电商件占比达到85%，散件、商务件及其他业务占比约10%。

电商的发展，无疑是推动快递行业爆发的核心推动力，但同时也让快递公司不再为揽收件发愁，过去揽收散件、商务件的末端快递从业者从此进入阵痛期。

第一个感受到压力的是快递网点老板。2014年，从业十余年的李凡第一次有种想放弃的感觉：他要将自己承包了多年的快递网点转手。

他的直观感受是，过去都是快递公司“求着”自己铺业务，现在自己越来越受到快递公司的考核约束。彼时，尽管快递网点的单量在大幅增加，但相应的到手利润却没有明显增加。

他算了一笔账：投资一个快递网点，押金需要近20万元，加盟费则为约10万元，再加上转让费、房租、设备物料投入，前期投入就达到70万元。这还不包括人力成本。

配送一单快递费用是1.2元，其中快递员要拿去0.9元派费，因此网点只能拿到0.3元/单的派费。这部分收入，要支撑网点的车辆购置，司机、客服等人力开支，水电物料以及后续的场地租赁费用。“如果仅仅依靠派送收入费用，他是很难盈利的。”李凡称。

除了盈利压力，还有总部对加盟商的考核压力。最初快递公司对网点的考核还只停留在单量上。比如网点每月需收派件1000票，只是每半年评估一次，每次涨幅20%~30%。就这样，网点不断被监督着提高营收和业务量，一旦网点无法完成任务，每单5毛的扣款在每月末被划走。

每到这时，李凡几乎没法睡着，凌晨，当天的揽收包裹还没有着落，但钱已经扣走了。

这一年，李凡活成了快递业务员，被KPI追着跑，一旦业务量下降或失去大客户，网点将面临收入的下降。对他不利的是，因为地理位置位于市区，快递件的基数高，但考核指标不变，越往后的压力越大，他越痛苦。

在这种情况下，只能靠两种方式增加收入：增加揽收件收入，降低运营成本。

前者更多依赖于业务拓客，后者则依赖于智能化。实际上，随着快递单量的直线式上升，传统粗糙的物流供应链已然无法承载，自动化、数字化已是大势所趋。

快递数字化的基础是面单电子化。2014年之前，“三通一达”等快递公司就曾各自推出电子面单系统，然而由于各家系统无法打通，电子面单的渗透率始终较低。2014年，横空出世的菜鸟网络联合“三通一达”推出公共电子面单系统，打通了物流的“任督二脉”，自动分拣设备、智能分单、智慧物流也因此发展起来。

原因很简单，电子面单统一了各种数据标准，后续流程被前置，订单生成时快递路径已规划出来，分拣与配送也可以提前安排。数字信息化也为之后的降本提效打下基础。

数字化让快递处理的效率越来越快，单量逐年递增的同时，价格战导致快递行业陷入恶性循环。过去，一些省内快件的收费标准是18元起步，而网点和快递员会拿去一半左右；2011年阿里开始和圆通合作，推出“8元全国包邮”的快递价格，直接将快递费用腰斩。此后，低价便成为快递公司竞争的法宝。尤其极兔快递出现后，曾在义乌推出每单快递0.8元的价格，这一价格甚至连快递员的派送费都不够。

这也就解释了，为什么近10年来快递总量增长了近20倍（从2012年的57亿件到2022年的1105.8亿件），但快递网点的收入却几乎没有明显的增长。

双面智能化

效率提升之下，人更像“机器”了

早晨6点，一辆从分拨中心开来的货车停在快递仓库前的水泥坪上，整车包裹被卸下，码成一堆小山。

快递员承担卸车、分拣和派送的全流程。人工分拣是最繁琐的步骤，快递员们蹲在包裹旁，一一翻看包裹面单，辨认地址，把区域内的包裹留下，其它的扔给同事。

2014年之前，李凡承包快递网点每天要到港快件在两千件左右，由20名快递员分担，每人100件。少量的快递件在派件数较少的快递网点，还未显现压力。但在快递件汇集的分拨中心，人工处理快递件的方式让当时已日均运转上万件的仓库感到吃力。

当时分拨中心的运转，极为依赖“画号师”这一工种。

所谓“画号师”，是指在快递分拨中心对到港包裹按区域编号进行标记的工人。画号师需要对城市地理、门牌号位置极为熟悉，他会根据记忆在包裹上写出片区编码，然后再根据编码将包裹分配到不同的网点。但随着快递二段码、三段码的出现，这一工种也慢慢消失。

快递编码是与电子面单相伴而生的。

早在2014年电子面单出现后就诞生了一段码，它代指城市分拨中心，即通过一段码可以直接将快递定位到某个城市的分拨中心；

二段码是2015年随电子面单版本更迭而产生的，它指代城市中的快递网点，二段码的出现，直接取代了画号师；

三段码则是在2016年的升级中诞生的，通过三段码可以直接将快递精确到配送员；

四段码是2020年前后出现的，它可以将快件具体到某个小区或代收点。

从2014年之后，电子面单快速在快递领域渗透。2016年1月，菜鸟网络给出的电子面单普及率数值为63，到12月即增长至82。据「甲子光年」了解，目前电子面单渗透率接近100%。

快递编码，会优化快递物流的分拣工作。结合大数据技术和电子面单，包裹分拣能缩减到2秒，效率提高50%以上。而随着工业自动化程度提升，电子面单也让自动化机器人分拣落地，自动化仓储中心越来越普及。

但这种普及程度也因城市而异。在南方城市的快递网点，自动化设备普及率较高；而北方则相对较低。在济南有260家“三通一达”快递网点，网点处理的快递件比十年前多了10倍，自动化程度却不到2成，只是快递员变得更忙碌、更疲惫。从一天派送两次，发展到一日三派。

自动化分拣设备的便利，送了五年快递员的孙志武不是没有体验过。

2018年，孙志武刚加入快递行业，每天最耗时的工作不是派件，是在堆成山的包裹里翻找带有“51”数字的包裹，这是他派送区域的标记。

孙志武每天派送近400件快递，光分拣出属于自己区域内的包裹，就要花2小时，再比对包裹上的地址，对不同驿站、小区的二次分拣，又要花去近2小时。早上五点上班，近10点才能出门派送。

两年后，网点老板购入了一台传送带式分拣机。这台一千元左右的笨重设备，并未真正解放生产力，除了让快递员分拣时不需要再蹲着，但每天早晨和中午分拣时，孙志武还是站在传送带旁，两眼盯着带有自己负责区域编码的包裹，扫描后，放进分拣袋。

这依然是孙志武在每天的派送之外，最繁重的工作。快递件的数量越来越多了：4年里，孙志武所在的快递网点的快递件，从一天8000件快递，涨到1万件，又变成2万件。一到电商购物节，他的工作时间变成早上5点至晚上9点。唯一的好处是，分拣时能和同事搭话，一半时间在仓库，一半时间在路上。晚上回家，孙志武还能刷刷朋友圈，分享自己最近听的音乐。

一年前，网点老板和孙志武及快递员商量，买一台比传统分拣机价格高出10倍的自动化环形分拣机，快递员的派费也下调一毛钱。但是，这台带有几十个小闸口的环形分拣机，只要雇两个分拣员卸货，快递件在被扫描后就会依据电子面单上的四段码，送往对应的闸口，能将快递员从分拣工作中释放出来。

自动化分拣机正好盖住那条传送带的位置。孙志武确实被缩短了劳动时间，上下班变为早7晚7点。但是他又被更多的快递件缠住了。随着环形分拣机运转速度的加快，快递公司的考核加重，他从一天两派转为三派，一天派件从400件增加到1400件。

当然相比之下，李凡此前承包的网点还在使用传送带分拣，同样日均2万件快递，需要的快递员多了一倍。

快件数量的急速增加，倒逼了快递行业整体智能化水平的提高，但却使基层配送员更像“机器”——只是按固定的流程完成快件的配送。

「甲子光年」曾跟着孙志武派件一天件。早上7点前他要准时到达快递网点，把从闸口掉出的快递件二次分拣后装车派送，放到对应的五六个驿站，这一波工作基本就结束了，路上还能抽根烟。下午一点，他第二次骑上载着等量快件的快递三轮车出门配送，但这次他的节奏已经比上午有些加快。

接着，下午四点左右他再次返回网点，派送第三拨快件，这时他明显变得着急了。往往我们还说着话，他停车急匆匆进了驿站或小区，回来后马上开去下个目的地，就这样，车子在2小时内拐了二十几个地方。在一个堵车的菜市场，他一转身，发现车里还有两个遗忘的包裹。一直温和的他突然大骂了一声，快速地打着方向盘从人流里挤出去。直到在网点发货前赶到，他才缓和下来。

实际上一天下来的整个配送过程，他基本不再跟收发件人有接触的机会，更多是将快递直接送往驿站或者代收点；只有一些特殊件或者要求上门的件他才会送到收件人家门口，但通常也没有语言交流。作为服务行业的快递，正在最能与人打交道的环节，丧失服务的属性。

重罚之下，脱节的快递服务

一到下班，孙志武就处在放空状态。不碰手机、不接消息、直到第二天上班。让孙志武疲惫的，不是每天派送三趟的来回奔波，而是下午三点后，手机里不时跳出的“2小时内上门揽收”的通知，让他在完成当天“签收率”和“及时揽收率”之间难以两全，不管触碰到哪一条，结果都是罚款。

过去，快递员最多能将包裹滞留三天内派送，现在，快递公司修改了签收率，将原本一天两派的签收频次增加至早中晚三次，相当于在一条跑道上多加了一道坎，快递员多了被绊倒的风险，而对他们的直接影响就是罚款。

这些名录大致分为四类，一类是最普遍的派件罚款，延误时效、签收率不达标、派件电联不合格就会被罚；第二是工单考核，被投诉就要被罚；第三是发件考核，每个片区都有任务量，不达标扣款；第四是售后考核，比如菜鸟指数、淘宝抖音等的好评率考核。

各种“率”被快递公司妥当地利用起来。在「甲子光年」获得的一份考核表格中，物流链条上有十项考核率监督着快递链条的高效运转，在时效上，有派件超时异常率、及时揽收率；在服务上，有签收好评率、待收好评率、物流投诉率、停滞率；在信息上，有及时率、完整率、准确率，它们的目标数值后都对应着一套罚则。一位快递人士剖析快递公司的管理手段是，设置一项考核率，通过罚款使其达标，然后设置下一项。

罚款比例层层传导。一位从业人士将其比喻成“快递公司的罚单是批发价，到省代是零售价，而到网点则是特别定价”。快递网点的老板对于罚款有“最终决定权”，在快递公司一条定价5毛的罚款，可能被网点加码到50元。

《2021年中国快递员权益保障问卷调研》显示，26%的快递员每月被罚500~2000元，60%的快递员投诉“罚款过多”。不熟悉规则的新手快递员，被罚款的几率更大，但哪怕孙志武跑了5年快递，十分熟悉各区域的路线，每个月还是有一笔2%的“固定缴费”。

而同时，54%的快递员每个月收入少于5000元（含），只有4%的快递员收入过万，但这也是依赖于他们全年无休的劳动。低回报的收入、严厉的罚款，让孙志武的同事离开了一大批。5年里，有上百人来过这家网点，但只有10余人留下来。离开，是快递员唯一能做的反抗。

为了将快递送得更快，快递公司不断优化数据指标。2016年，一家通达系快递公司的全天签收率为94%，现在要求为98%。据「甲子光年」了解，通达系中至少有三家的全天签收率都是98%。

随着快递业蓬勃发展、智能化极速改造行业的，是监管权力的收缩和罚款力度的加重。

李凡回忆，过去，在实施电子面单之前，快递公司尽管对网点和配送效率也有考核，但限于技术条件，无法掌控快递员的每日配送情况；而且彼时的派费结算都是月结，就算收到快递配送投诉问题，也无法及时对网点或快递员做出罚款等制约。因此，快递公司对加盟身份的快递网点的管理形同虚设。

在电子面单系统实施后，先是接入了派费结算系统，派费可当天结算；接着又接入了物流轨迹系统，配送员的派送轨迹也实现透明化；此外，快递公司还将客诉系统接进来，这意味着，只要有客户投诉就能实时追溯到快递员，并对网点做出相应地处罚。

令李凡不满的是，以罚代管已是快递公司盈利的一种手段，许多快递公司注重罚款，却不注重培训快递员。「甲子光年」发现，自2016年以来，几乎每年都有针对快递行业“以罚代管”、投诉罚款加重快递员压力等报道。

但时至今日，不仅行业对快递员以罚代管问题没有得到有效解决，而且罚款也没有真正解除快递服务质量频遭投诉的症结。数据显示，有54.9%的消费者认为中国快递物流的服务态度需要改善。

实际上，快递服务问题的背后，不是冰冷的考核指标能解决的。

十年前，一个商务件留给网点和快递员的净利润为10元，到今天，一个电商件的配送费到快递员手中只有0.3元（扣除放在菜鸟驿站的0.5元）。此外，一名快递员的单日配送单量也从几十件扩大到如今上千件。对孙志武来说，他每天要配送1400件快递。这个数量，他无论如何也无法将快递件一一派送上门，甚至都很难发短信通知，顾不上服务质量，只能拼单量。

这就导致了当下的末端快递现状：“三通一达”等公司的快递服务已经没有明显差别，甚至难有服务可言。