从2005年到2007年，华为通过三年的努力，初步实现了海外业务管理的信息化，在供应链领域陆续规划并启动了全球供应链（GSC）管理、全球化供应网络（GSN）管理、供应商关系管理（SRM）、供应商电子协同、国家计划统计调转、流通加工能力建设、客户电子交易等项目，对全球供应环境下的业务、组织、流程和信息技术进行了设计和优化。通过持续打造柔性的供应链能力，华为的供应链赢得了快速度、高质量和低成本的竞争优势。

华为推行的全球供应链管理变革，保证了新流程和管理系统的落实，使供应链能力和客户服务水平得到持续改善；华为全球供应网络的布局，全球供应链体系的构建，串联起了华为在全世界各个国家和地区的业务组织，有效支持了华为海外业务的扩张，帮助华为更好地抓住市场机遇，创造了更多的经济效益，也为华为未来的全球化高速发展奠定了良好的基础。

从具体的绩效表现来看，华为全球供应链与变革之前相比取得了明显的改善：

• 及时齐套发货率达到82%；

• 库存周转率达到3.67次/年；

• 客户投诉率下降到0.5%。

十年时间，华为前后投入了20多亿元，通过虚心学习和苦练，终于修成正果，将管理标准化，建立起一套与全球体系、西方规则全面接轨的制度与流程。翻越这座“大山”的“梯子”，是IBM等西方公司给予华为的。2008年，在欢送IBM顾问的晚宴上，华为一位负责管理变革的副总裁感慨地说：“尽管对IBM来说，这只是一个商业咨询项目，但对华为而言，却意味着脱胎换骨。”

今天，当我们以历史的眼光来看待华为的发展和变迁时，我认为华为的全球供应链管理变革对国内广大企业来说有以下几点启示。

启示一：企业需要紧跟时代潮流，把握数字化供应链变革机遇。

华为早在2007年就完成了全球范围内的供应链管理信息化建设和IT系统转型，对广大企业起到了良好的示范作用。从那时起，华为就已经华丽变身，成为“中国企业界的黄埔军校”，为国内企业培养和输送了大量管理人才。

对比当下国内企业的现状，数字化之路任重而道远。在数字化经济的转型期，国内企业一定要抓住机遇，否则将会被时代远远地甩在后面。就像大润发在被阿里收购后，其创始人黄明端发出的感慨：“我战胜了所有对手，却输给了时代。”

启示二：在企业大规模扩张的同时，一定要进行与时俱进的内 外部管理变革。

从华为的全球供应链管理变革中我们看到，华为从本地化到国际化、全球化，每一步走得都很稳；随着公司业务的发展，华为不断地调整公司的战略目标。市场井喷式的发展并没有造成其内部管理的混乱和失控，华为内外部紧密配合，团队整体的执行能力令人叹服。这当然离不开背后领导人的战略眼光、危机意识、决策力及人力资源管理，尤其是绩效考核机制，公司能够及时奖励、及时惩罚，有效推动员工完成一个个短期项目。

我们知道，很多企业在规模较小的时候发展较快，管理问题没那么严重或者没有暴露出来，但是一旦规模变大，管理上的种种不规范就会导致企业管理和决策的失控。当年的国美、巨人，都曾因为快速扩张后管理失控而失败，TCL、奇瑞在全球化扩张时也都曾因为全球化管理问题而遭遇失败。只有内外部同步变革，才能保证企业的健康有序成长。通用电气公司前总裁杰克·韦尔奇（JackWelch）曾说：“当一个机构内部的改进低于外部变化的速率时，离公司关门的时候也不远了。”在全球化扩张的同时，华为做到了与时俱进的内外部管理变革，这点值得广大国内民营企业学习和借鉴。

启示三：企业在迈向国际化之前，必须先夯实自己内部的管理基础。

华为是通过全球供应链发展所创造的竞争优势跟它的竞争对手——中兴通讯拉开差距的。公司内部管理的小问题一旦放到国际市场，就会立刻放大，因此企业在迈向全球化之前，应先夯实自己内部的管理基础，这是企业制胜的关键。

随着中国长期稳定的开放政策和“一带一路”国家倡议的推动，越来越多的中国企业出海远征。在出海之前，企业一定要夯实自己内部的管理基础，构建一套适应国内与国际市场业务运作的管理体系及流程，稳扎稳打，才可能获得远征的成功。

启示四：善用知识管理，让经验和知识为公司创造价值。

华为将国内的成功模式快速复制到海外市场，将先进的知识和成熟的经验与全球范围内的员工广泛分享，从这个意义上讲，华为也是知识型、学习型组织的典范。员工主动地分享、提炼、使用知识，让公司的知识资产不断良性循环，发挥最大效用。知识管理不仅可以提升员工的作战能力，还能确保公司业务的效率与质量不断提升。正是通过学习和分享，华为进一步巩固了公司的管理文化、管理思想和管理体系。

启示五：发挥和调动一线员工的聪明才智是变革成功的重要条件。

我们在看到华为变革成功的同时，不能忽略华为在面对严峻形势和内外交困的挑战时是如何见招拆招，如何应对问题并解决问题的。我们更要学习华为分析问题、解决问题的能力——“思路”决定出路，用华为人群体的智慧，聪明务实地解决问题。很多公司喜欢任用不动脑筋、无条件服从的员工，或者企业内部弥漫“一言堂”的文化氛围，无形中压制了员工的创造性和积极性。通过华为的案例，我们看到，“群众的力量才是最强大的”，发挥和调动一线员工的聪明才智是变革成功的重要条件。

启示六：企业要勇于向世界一流的企业学习，才能发现自己的不足，促进自己改进。

在今天看来，支撑华为国际化可持续发展的，是华为多年来构建的与世界一流企业接轨的管理体系，以及华为自身长期摸索出来的、充满活力且有华为特色的企业管理机制。正是创业早期与国外通信巨头的竞争与合作，使华为认识到先进的企业内部管理体系在国际化过程中的基础性作用，这也是华为义无反顾地走向国际化的信心来源，值得当下国内中小企业学习和领会。