外界好奇的是，为何阿里云选择现在将钉钉剥离？

      三四年前钉钉正式纳入阿里云体系时，云钉一体频繁被外界提及，当时普遍的解读是它能实现IaaS和PaaS层的协同。钉钉总裁叶军也曾在接受采访时提到，用钉钉去销售云服务比以往更加容易，用户在工作中遇到问题，就可以向其推荐阿里云的标准化产品，供其订阅。现在分拆了，一位企业微信人士告诉数智前线，讲云钉一体的故事更完整，如果不拉着云，产业数字化讲不完整。

在这一背景下，业内有观点认为，阿里此刻选择将钉钉从阿里云分拆出来，是在为阿里云上市做准备。阿里集团今年进行重大组织变革后，阿里云已经明确要在12个月内上市。钉钉的用户体量庞大，但也面临着国内几乎所有软件都面临的问题——商业化不易，当下还处于亏损状态。这对于要上市的阿里云会面临更大压力。

如果独立核算，钉钉可以向阿里云购买云服务，而办公软件，尤其是视频会议对云资源的消耗不低，这有利于提升阿里云的营收规模。

另据知情人士透露，“云钉一体”战略提出后，实际上双方所设想的深度协同——应用拉着算力跑的状态并不如预期。“云钉一体逻辑虽好，实际中却并未能很好地落实。”这或许与国内的IT生态有一定关系。一位曾在钉钉工作的人士告诉数智前线，国内企业里IaaS采购和SaaS采购通常不是一个决策部门，这导致采购软件应用的部门并不一定能影响下层的算力资源层的采购决策。这一定程度上影响了云钉的密切协同。

一位资深人士还表示，双方的客群分布也不太一样，钉钉的优势市场在中国的4300万中小企业，大客户能够沉淀和打磨钉钉的产品，但定制化多，最终能够形成规模化收益的还在中小企业市场。这个市场里企业对云的需求量并不如OA和协同工具明显。所以双方并不需要互相捆绑着一起发展。

而现在分拆对钉钉的业务发展也有好处。首先是有利于钉钉的估值回归。钉钉纳入到阿里云整体上市，作为一个亏损的业务板块，可能并没有办法很好体现它的价值。钉钉目前已经是国内协同办公市场的头部玩家。如果以海外类似业务板块的企业市值对比，2021年Salesforce以超过270亿美金收购企业办公协同公司Slack，当年Slack的日活跃用户1200万。海外的办公协同企业Zoom目前的市值也超过200亿美元。

超过6亿用户的钉钉在分拆后，无论是独立融资还是后续独立上市，团队激励都能有更大的空间，可以更大限度地激发钉钉员工的积极性。仅作为阿里云下面的一个子业务板块，反而可能会限制它的资源配置的灵活性。据一位钉钉人士透露，之前阿里云锁定HC（招聘岗位）的时候，钉钉想招人也招不了。

另外，在市场策略上它能够更加灵活地去应对变化。比如钉钉现在拿下了不少央国企客户，这些客户的云底座并不都是阿里云，还有国资背景的运营商云。独立的钉钉能够更灵活地去选择云底座，从而适应央国企客户的需要。

而且，这次分拆并不需要伤筋动骨式的大手术。钉钉从创业之初就始终以独立公司的方式运作，即便是2019年融入阿里云后，双方的渠道和市场也没有真正完成整合，钉钉的市场和销售团队依然独立存在，他们主要销售的是钉钉专有版与低代码等相关产品。目前，钉钉有1500人，已经形成比较高效和成建制的团队。

“云钉一体”正式提出是在2020年6月的阿里云峰会。仅3个月后，“云钉一体”战略正式落地，钉钉升级为大钉钉事业部，与阿里云全面融合。

这是继2019年6月钉钉被首次纳入阿里云体系后，二者关系的再进一步。此后，在整个“云钉一体”战略中，钉钉被定位为了“中间平台”，下连云计算基础设施，上连企业关键应用，既是企业级的协同办公平台，也是企业级的应用开发平台。

按照阿里的构想，这将是一个相得益彰，且1+1大于2的战略。

于阿里云而言，钉钉作为协同办公工具，在当时的情境下，不仅可以让企业先上钉、再上云，有效降低非互联网企业的用云门槛，还能为阿里云导流，带来大量可复用的B端客户。毕竟，截至2020年底，钉钉用户数已经突破4亿，包括企业、学校在内的各类组织数超过1700万，是一个巨大无比的B端流量入口。

而于钉钉而言，在经历了六七年的发展和用户积累后，当时也已经到了需要做深业务和价值的时候。有了阿里云能力的加持，无疑可以更好更快地补齐这方面的短板。

这种打法本质上也是全球范围内的一个技术趋势。此前，微软也曾将自己的协作办公工具Teams，纳入Office 365这个基于云计算提供多种服务的生产力平台，打造出了一套“Azure（云）+Microsoft 365（包含Teams）+PowerApps（低代码平台）”的模式。

而阿里官方也曾释出了数据，提到“云钉一体”带来了不错效果。比如，2022年的云栖大会上，阿里巴巴集团副总裁、钉钉总裁叶军曾晒出一份成绩单：“云钉一体”战略落地两年来，钉钉千人以上的大客户组织数增长了3倍；尤其是在2022年4月到6月，阿里云和钉钉双付费客户数同比增速达到了30%。

但两个公司的融合可能并不那么容易，不仅要求钉钉和阿里云要在战略上实现联动，还要在组织、业务等多个层面进行深度融合。叶军此前接受采访时就曾表示，由于云和钉本质是两种产品，为捋顺与阿里云之间的组织协同，钉钉不仅需要培训阿里云的销售团队，还需要和阿里云销售团队协商形成合理的激励机制。

此次云钉分家，也证实了大集团公司内不同产品体系的深度融合，可能并不如想象中容易。

随着钉钉从阿里云剥离，外界也好奇未来钉钉和阿里云的业务联动如何展开。今年4月召开的2023阿里云合作伙伴大会上，张勇在对外解释阿里云的四层PaaS能力时，把钉钉和瓴羊作为其中两个重要的PaaS层产品服务，进行了重点推荐。这两大产品也是阿里云“被集成”战略的一部分，支持被合作伙伴集成。

此次分拆后，对阿里云和钉钉而言，双方仍然需要在获得业务灵活性的同时，继续借力协同，才能既达到分拆的初衷，又不影响既有合作。但这可能也是考验着整个阿里巴巴集团的难题——在“合久必分”的趋势下，分拆出去的独立子业务们，如何保持创业心态，同时又不因离心力过大而丧失此前履带式发展模式的协同能力。