“很多做了六七年的今年都撤了，真的是坚持不下去了。”崔旭辉对钛媒体APP说道。

2021年至2022年，崔旭辉先后加盟过菜鸟驿站和妈妈驿站。2023年刚过不久，他就把驿站转让出去了，做回了自己的老本行——货运司机。

今年像崔旭辉这样已经离开或者正在考虑逃离驿站加盟行业的人多了起来。打开58同城、闲鱼等平台，大量的来自全国各地的快递驿站正在转让，转让金额从一两万到八、九万不等。

有人已经赚钱提前离场，有人亏钱还在苦苦支撑。

“没有好好吃过一顿午饭”“没有休息过一天”“付出和收获不成正比”是很多快递驿站加盟商的生活常态。

据部分加盟商对钛媒体APP表示，罚款多、成本高、利润低，与付出的劳动、时间、精力远远不成正比，是加盟商不得不转让甚至转行的最直接原因。

驿站这个词历史悠久，在古代指传递政府文书的人中间歇脚的地方，在我国秦汉时期就已经形成了一套完整的驿传制度。不过，今天的“驿站”早已是“飞入寻常百姓家”，成为整个快递物流系统末端最重要的一颗棋子。

随着主干网络速铺设完成，快递企业的竞争已经延伸到“最一公里”。

原本靠低价扩大市场规模的粗暴竞争手段使得末端的生存更加艰难。

快递的链条默认是要实现点对点的精准传递，最后一环是收件人的地址，即入户上门配送。但是随着快递量的增大，点对点的寄送从运营者角度远非效率最高。能否在末端实现一定程度的集约化配送？驿站和小区常见的快递柜，都属于末端集约化配送的产物。

驿站作为底层和最后一环，实现了离用户最近，但是其的局限性也很明显，它的流量范围只能来自本小区，其覆盖范围和用户消费频次决定了它只能是一个微利行业。在快递价格战之下，它们再次承接了来自上方的挤压——降低派费，各种罚款，使得原本就微薄的利润更加雪上加霜。生存压力加剧之下，加盟商们纷纷离开这个行业。

这背后是随着快递企业的迅速发展，驿站模式已经到了非变不可的地步。

不合理的罚款让本就高压经营的驿站盈利更加困难。

李力在重庆一个三线城市经营着一家快递网点，每天负责相应区域的收件、派件，与崔旭辉的驿站直接单一面对消费者不同，李力的网点更复杂一点，不仅要和消费者打交道，还要对接驿站和快递公司。他对最后一环的运转更为了解。

他告诉钛媒体APP，“事实上（快递）公司是以罚款为经营手段的，有一百种方式罚你。”

在李力的网点，日常工作要求8点15分前完成扫派95%，达不到一票罚款1元，另外要求10点前完成签收30%，达不到一票罚款1元。

“这是每天一开始工作就要面对的问题，我们这种三线城市，一票派费给快递师傅是0.7元，快递送到驿站的话，驿站收费0.3元-0.4元一票；送到云柜的话，一票费用0.15元-0.25元的费用。快递师傅都是上有老下有小的中年人，收入要有保障。要想不罚款，要尽量送驿站，送驿站的话，收入更低了。不送驿站，达不到上面的两个时效，要罚款。无解。”

按照送到驿站、云柜的比例占80%计算，一个快递员一个月要实现收入6-7000元，一个月要做到1.3万票起，也就是平均一天最少要450票起。

为了解决时效和罚款的矛盾，李力的网点采取了这样一种做法，大部分情况下，代理商来解决罚款的问题，快递员负责派送的问题。但是快递员直接放驿站和丰巢又会涉及到另一个板块的客户投诉罚款。

他举例说明，“投诉不是以客户投诉态度不好或者其他为标准，而是只要客户打电话了，说我的快递怎么放驿站了，能不能放丰巢或者门口，对我们来说30元罚款就逃不掉了。”

“不是以结果或者影响来罚款，是以触发流程来罚款”，李力解释道。也就是说，消费者只要打电话，无论客户诉求是否及时解决，最低30元的罚款就已经产生了。

李力对钛媒体APP表示，“所以，我们的快递师傅一般都是老师傅，对片区要很熟悉，哪些客人的快件可以放驿站丰巢，哪些客人要送货上门，要心里清楚。否则一不小心就会被投诉，一投诉（罚款）30元起。

如果投诉了解决的慢一点，200元就没了。我刚开始也不服啊，但是没有用，所有快递公司都是这一招。”

“本来就不怎么挣钱，但也亏不了几个，可每个月加上一万来块的罚款，就是纯亏了。”李力的困境，也是很多驿站加盟商最常面临的问题。

崔旭辉先后在北京大兴、天通苑地区经营驿站。谈起转行的原因时，他对钛媒体APP提到，“罚款太多、太厉害，没法干”。

“动不动客户就会投诉。没放到家门口，客户投诉一次罚款30 元、投诉二次罚款300元、投诉三次罚款500元。快递员每个月一个人罚款500-1000元，每个人都有。”

这并不是崔旭辉的个人感受。已经入行十余年的徐刚，现在依然每天为各种罚款烦恼。徐刚的驿站在北京海淀区，平均一个月下来罚款几百元到几千元不等。快递员最低也有几百元罚款。一个月几十块钱罚款的快递员，几乎十不存一。

据他表示，“今年疫情放开了之后，每家快递公司都在打价格战，压榨末端，派费一降再降。考核罚款，还一直在涨。今年日子比较难过。”

驿站工作量大、收入微薄，一旦出现发货延误、包裹丢失或有损坏的情况，还需要承担相应损失。据徐刚和崔旭辉介绍，快件应客户要求放在门口，只要丢失，无论提供照片、录音各种证据都没有用，最后快递员赔偿。而且东西坏了，只要客户找商家，只要商家投诉，最终还是快递员“买单”。

目前，招不到人已经成为驿站最大的难题，“双十一、双十二这种派件量多了，但罚款也多。现在快递员没多少人愿意干，招不到人。干过的都不干了，没干过的可能还会干。”徐刚说道。

靠着单纯的收件、派件业务，驿站加盟商们很难养活自己。

李力已经把自己的快递网点挂到58同城上进行转让。总结他的经历，他用了八个字，“入行一年，一言难尽”。

在经营快递网点之前，李力是美团的城市经理，失业后回到现在的城市。

“年纪大了没什么工作机会，感觉快递是个凭辛苦挣钱的行业，就进来了。我是非常能吃苦的，（在美团）开了六七个城市都没输过，没想到经营一个小快递区域竟然能亏。”李力对钛媒体APP说道。

以李力的网点来说，在苦心经营下，一年派件量近100万票，收件量从零做到了13-40万票。平均一个月将近12万单左右，但据李力表示，一单只有一毛钱的毛利润。

去年的时候，李力网点收到的派费是0.92元，但今年只有0.8元了，其中0.7元是给快递员的。也就是说派件业务这里面只有一毛钱是留给网点老板的。

按照月均12万单计算，李力一个月收入大概1.2万元。但此外，他还要负担货车、司机和运营费用。

据他表示，收件这块几乎没有增量收入，首先是价格血拼，一个件几分钱的利润都有人抢。其次是很多内陆小城市订单量严重下滑。

目前，李力入行一年，已经亏了十多万。

“入行前我是信心十足，以我对效率的理解，做这种传统行业肯定没问题的。现在亏了十多万，只能硬顶着。很难想象一般人入这行能坚持多久。这行现在是畸形的。简单点说，快递这行现在不挣钱，绝对不是说人工便宜、效率高就能把价格做到这么低的，但是快递公司财报都还不错。利润哪里来的，加盟代理商亏的，加盟代理商亏的不是市场上的钱，亏的是罚款。”李力对钛媒体APP说道。

相较于李力来说，早早转行的崔旭辉是幸运的，做了两年驿站，他赚了十万元左右，在今年年初，他离开了这个行业。

崔旭辉明确对钛媒体APP表示，“今年赚的少了。”崔旭辉的驿站一共有6个人。据崔旭辉表示，去年一个月的收入在9000元左右，没有超过过1万元。收入主要来自退货件。

“买回家不合适退货，再发走，这个业务单价多的时候赚1.3万元左右。今年单价没降，但从重量上，首重1公斤12元，续重5元至8元。去年，超重的话，4块都是自己的，现在只有补贴的4毛、5毛。”

今年调整后，崔旭辉的收入砍半，直接调到了5000元-6000元左右。今年只经营了一个月，崔旭辉就离开了这个行业。

“这个投资不大，主要看房租。房租贵就投入大点。在地下室有便宜的店铺，但是客户取件不方便，投诉就多。如果在街边门面房里，房租自然就贵。贵的我租到过3.3万元一个月。成本都刨除后，也不怎么挣钱，累的很，差不多赚一个人的工资。”崔旭辉对钛媒体APP说道。

不同于崔旭辉，作为行业老人的徐刚和李力一样依然在苦苦支撑。

据徐刚表示，前两年因为疫情，快递公司的价格派费，没有调动。再加上补贴，收入没有下降。虽然因为疫情中断了一些业务，但是能活下去。

但是今每家快递公司都在下调派费，加重罚款。有的网点调了2次到3次派费。徐刚的驿站有的派件降了一毛钱，有的降了两毛。可是从固定成本上看，不管是房租还是人员成本，随着发展每年都在上涨。

以一个驿站为例，一天1000个包裹，派费降1毛、2毛，一天就少挣一二百元。然而各方面成本还在增加。罚款也在增加。加盟商的生存愈发困难。

徐刚的弟弟原来也是经营驿站的，今年入不敷出，把驿站转让出去后，一直在徐刚的店里打工。

“今年疫情完了之后，还没有前两年行情好，现在的利润少的可怜”，徐刚对钛媒体APP说道，“以前一个月能挣个1万到2万。现在一个月挣个八千到1万。没有好行业只能硬扛了。现在新人几乎是看不到，进来了，也会亏钱离场。今年驿站老板转行的非常多。主要就是难以生存。”

“挂了转让，有人转就撤，没人转就挺着，快递师傅不能一天没收入，能坚持一天是一天。”这就是目前李力的状态。

李力今年43岁，经营网点期间，他每天早上5点半起床，晚上7点半关门。一年365天，没有一天休息。“别说周末节假日，大年初一都不行，累死。”

但辛苦一年，李力还是亏了不少钱。提到有没有后悔进入这个行业，他对钛媒体APP说道，“说实话，后悔了，因为见识了不公平而无力改变，我像一个逃兵。”

他表示，“如果是因为业务能力弱，市场眼光差，我不会萌生退意，哪怕失败也不会后悔。这一行，是行业有病，创业者在资本和劳动者的中间，无能为力。快递公司的加盟制，从某一方面来说是天才的设计。”

正考虑离开这行的他打算继续创业。去年，李力一直关注上门按摩平台，但在平台合规、行业合规上还方面各种政策风险，一直没有下手。

“小城市能做的项目很有限，特别是在外地漂的回来，传统行业靠人际关系，不合适。新兴行业接受程度低，冷启动困难，创业难民就是这么来的。”

不过他依然乐观，他对钛媒体APP说道，“像我这样的中年人何止千万，都会挺过去的。打不死的中年人。只能被自己打垮，不能被生活打垮。”

和李力一样辛苦的还有崔旭辉。在北京经营快递驿站，他的生活节奏甚至比李力快了不少。每天早上7点开门，中午没有午休，晚上11点结束，经营驿站期间，崔旭辉几乎没有在11点之前睡过觉。

他认为，经营驿站付出和回报是不成正比的，“没有踏踏实实吃过一顿饭”。现在他做货运司机，虽然也没有很赚钱，但解决温饱不成问题，而且相比之下时间自由多了。

已经入行十余年，辗转多个快递品牌的徐刚，还在坚守。“我是老人，还能扛一扛，也想看看这个行业的太阳，这个行已经不适合新人入行了。”他对钛媒体APP说道。

从纷纷加入到纷纷离开，快递驿站到底发生了什么？

快递驿站是现代物流系统中不可或缺的一环。过去快递行业大打价格战，很多快递公司无法做到上门服务，驿站的出现填补了上门空白。

深度科技研究院院长张孝荣对钛媒体APP表示，驿站主要承担着三大职能：一是协调快递员，周密组织和调度快递员，确保按时送达；二是保管快递，处理和筛选大量快递包裹以及管理包裹信息；三是沟通收件人，处理大量用户咨询和投诉，提供满意的客户服务。

驿站是快递的最末端，也是距离消费者最近的环节。驿站服务的好坏不仅能够决定快递品牌的派送时效，还能通过服务占领用户心智。对快递企业来说，只有更多的收件才能带来更多的利润。

因此，这几年，早期没有把驿站放在自己手里的快递企业也纷纷建立自己的驿站品牌。比如，中通有兔喜超市、韵达有韵达快递超市、圆通有妈妈驿站、顺丰有驿收发等。

据相关数据统计显示，截至2022年底，全国菜鸟驿站的数量超过17万个，顺丰的城市驿站、乡村共配店加起来超过17.9万个，中通的兔喜超市和圆通的末端门店均超过8万个，而韵达的末端门店也有近8万个。

驿站往往投入最小，但盈利也较少。今年派费一再下调，驿站“业务本身不赚钱”的情况更加明显。

从价值链条头部到价值链条末端的压力传导，从各个快递企业单票收入的情况，或许可以一窥究竟。

6月份，申通快递服务单票收入同比下滑11.95%；圆通快递产品单票收入同比下滑9.33%；韵达快递服务单票收入同比下滑9.73%；顺丰控股单票收入（不含丰网）同比下滑2.44%。快递企业之间的竞争已然十分激烈。

就如徐刚对钛媒体APP表示的，“快递公司厮杀，倒霉的是底下的人。他们只会考虑他们的版图数据，哪个公司会考虑末端的人呢？目前快递公司自己在铺设驿站，为了竞争，不给货到其他快递的加盟商，甚至点名不给个别驿站。”

一般来说，大部分驿站都要同时承接几个快递品牌的货量，才能勉强生存，在这种竞争压力之下，加盟商的处境更加困难。

驿站的压力来自消费者、快递公司、行业竞争三方面的绞杀。消费者希望送货上门；快递公司时效、服务、工作量考核条件苛刻，可能无法及时完成上门需求；行业竞争一再压低驿站的生存空间。

面对种种生存压力，加盟驿站从业者纷纷逃离。但驿站已经成为快递行业甚至普通人生活必不可少的一部分。传统的驿站模式已经到了必须改变的时候。

独立国际策略研究员陈佳对钛媒体APP表示，实际上，中国物流行业在微观层面正在进行激进变革，其中与驿站相关的就至少有三大方面：一是驿站原本作为行业最底层，其仓储、运输的原有职能高度承压，不得已被迫转型为信息和流量的中转站。二是驿站在物流企业的要素禀赋开始转型，从人力密集型转型为资本密集型。

过去物流行业靠末端驿站来调节自身仓储运输产能的模式，到了今天消费需求更为分散，配送成本更为高企的条件下，通过加速数字化转型连带业务转型，走大型规模化显得更加集约化和高效能。三是驿站战略转型之路日渐分化，目前尚未形成可全面推广的模式。

当前加盟驿站的普遍营业模式一是单纯以快递门店的形式存在，以收派件为主要收入；二是复合经营，通过经营便利店、水果店以及社区团购取货点等形式叠加收派件业务。从压力程度上来说，第二种模式压力较小。

因此，在派收件业务收入无法覆盖运营成本时，综合考量沉没成本之下，驿站从业者陷入要么尽量扩大业务经营面来增收，要么干脆歇业来止损的两难境地。

据陈佳表示，前期国内驿站曾经出现过整体转型，一部分驿站以加盟的方式进入到头部物流企业的冷鲜板块，试图走高端化市场路线。另一部分则通过加入社区菜场平台，成为线上平台进入社区菜场的腿。

但目前来看，包括盒马、顺丰的线下生鲜门店等高端化市场在疫情期间表现严重不及预期，目前尚在恢复期，短期内难以大量扩张；而以淘菜菜为代表的中低端市场目前依旧是靠价格换市场，短期内还看不到价格战的终点。

他认为，驿站模式如果不转型还继续作为物流行业末端，市场竞争格局就越来越将其从中转中心压制成为成本中心，最终逼迫物流企业放弃大部分终端驿站。现实中，国内社区驿站在用工、经营甚至选点都是存在较多刚性制约的，未来驿站的转型如果不打通这些结构性桎梏，恐怕还是矛盾重重。

总体来看，驿站经营的困境不仅在于营业模式的突破，更深层次的是快递行业的急剧变革，一方面行业竞争日益激烈，价格战依然火热，另一方面数字化转型带动业务升级，驿站直送等新型模式出现，快递品牌划地为营、合并重组的趋势更加明显。

就如陈佳所说的那样，驿站转型关乎每日民生。随着物流行业实现规模化结构化数字化转型，它可能不再是物流行业的最后一公里，但却真真实实的是民生的最后一公里。如果不加以系统性解决，其实是宝贵社区资源的浪费。一方面驿站为了生存被迫转型停业，一方面驿站想用人之时又面临高昂培训成本和用工荒。驿站如何找到行业性的转型道路，最终需要监管、行业与金融科技部门一起协同发力，共同破题。