抗疫结束后，我们判断经济要快速发展，企业必须往前走，要有进步。所以提出要“进”。

这次组织变革，改变的是生产关系。我一直喜欢用马克思主义基本原理来讨论问题，比如生产关系和生产力是不是适应，生产关系是促进了还是阻碍了生产力的发展。你改变生产关系，期望得到什么？可能的代价是什么？利大于弊还是弊大于利？想清楚了就改，就往前走。最后的结果也许会有落差，但还是要努力向着对的方向走。

这是回避不了的。生产关系的改变是不是能创造新的生产力？它是必要条件，不是充分条件。先把必要条件做到，剩下的充分条件比如企业家精神、企业家能力、每个业务的创新机制、年轻人的活力、组织文化、对所在行业的深刻洞察等等，都是迈向成功的因素。但如果生产关系不改变，这些问题就会混在一起，分不清。

生产关系变了之后，各业务领导者就必须挺身而出，挺在前面。这是对领导者的挑战。我这么久在阿里学习，深深体会到：做一个领导者，就是要做别人不能做的、不敢做的决定，承担别人不能承担的责任。在内部我还有一句大白话，做领导者就要搞定团队搞定不了的资源。

在一个大型企业中，生产关系变化的决定一定是自上而下做出的，而生产关系变化后，生产力的突破则更多是下面创造的。生产力的创造要靠大家。

十个手指有长短，在必要条件具备后，人的问题、视野格局的问题、创新力的问题、组织文化的问题，也许会更多地暴露出来。这毋庸回避。因为这些问题都存在，如果不暴露出来，可能自己都不知道病得那么重，“不在沉默中爆发，就在沉默中灭亡”，那还不如暴露得更充分一点，然后该解决什么问题就解决什么问题。如果某个部分真的没有市场竞争力，那也只能被“埋掉”。我在内部开会时，原话就是这样的。

就拿6+N的6来说，这6个业务都是很大的集团，不说淘宝天猫这么巨大的，菜鸟就是个大企业集团了——里边有干快递的、干仓储的、干跨境海外的、干物流科技的、干驿站的……一个驿站就是一个闭环业务，是总经理负责制。原来的结构是阿里大集团套中集团、再套小集团，层层套，现在上面少了一层，那么下面怎么办？

下面需要根据内外部的具体情况，确定自己的结构和机制。有的可能横向再分，也有的可能不分。核心问题是明白变革的本质在于，通过分解责任，面向市场，责权利相统一，激发自驱力。市场需要什么样的组织和文化，就朝这个方向努力，用市场要求牵引组织结构。如果下面的每个集团、公司只顾组织形式，忘了变革的本质，忘了市场，那也可能滋生新的大企业病，就与改革的方向相悖了。

市场化是主要方向。我们这些年推“经营责任制”，推业务公司的环路化，都是沿着市场化方向在往前走。所谓市场化，就是你的价值由市场决定，比如你到市场上融一次资，就知道你在投资者心中的价值了。市场化意味着你的工作让我满意是没有用的，你要到市场上让别人满意，才真的有价值。

“1+6+N”改革后，集团要从业务经营公司变成资产经营公司，从管人管事管业务、解决具体问题、给所有人兜底，转变为从市场角度做出价值判断。这次变革，集团还可以给各个业务的一号位、新的CEO们一些“嫁妆”，但以后要拿钱，需要到市场上去拿。你做得好，作为大股东我愿意投，但也可以不投。要围绕阿里的战略主线去判断每个业务的价值。这样在集团和业务之间也有了一些抽离感，如果一直陷在里边，其实很难做出准确判断。确实我们正在进入深水区。这也是为什么阿里前几年在内部就开始对所有领导者、管理者提出“能力建设，价值创造”。阿里的文化价值观有一条叫“客户第一”。这是正确的，但怎么做到客户第一？核心要通过价值创造。你给他创造价值，人家就认你。但谁都想创造价值，凭什么认你？那就是能力建设。你有能力，就可以创造别人创造不了的价值。

这个逻辑强调的是，客户第一首先是一种态度，其次是一种能力，没有能力的“客户第一”是空的，有能力，能进行价值创造，客户第一就是自然的结果。

我更希望的是激发，激发他们，让他们自我激发。

今天阿里有很多业务，对领导者的综合素质要求非常高，“上得了厅堂还要下得了厨房”，主菜能搞定洋菜也要有，技术、产品、商业、市场不能说全通，但基本都要明白，还要建班子补短板。一个好汉得几个人帮，不可能一个人做下来。

刀在石上磨，人在事上磨。一个人的综合能力在实践中打磨。我一直说，我早年在阿里受到的最大训练是2011年的“十月围城”。当时，淘宝商城调整技术服务费和商铺违约保证金，不少中小卖家结盟反对，事情闹得非常大，最后我们对出台的新规进行再调整，事件才平息。我们的方向是正确的，当时的初心也很简单，就是想升级平台，但这个事件让我意识到，平台型企业天然有社会公共属性，不能完全按照市场原则出牌，如果10个人里有6个人觉得你的规则有问题，那你就要反思，要站在社会角度反思。

云计算也有社会公共属性的问题。阿里云是平台，平台如何和千行百业连接起来，把云用好，需要很多合作伙伴。我们要多发挥伙伴的作用，而不是一有机会就自己扑上去，这样别人还怎么赚钱？伙伴开拓一个产品、一个市场，是要先投入的，他投入一半了，你说你改主意了，这肯定不行。所以我们要发自内心地考虑自己的社会公共性，考虑相关方的利益，坚持互信、共同发展和长期共赢。大企业天然有一种主导性，所以更要有同理心，崇尚平等，善待伙伴。

阿里也许良将如云，但战将并不是企业家，战将是战将，我们更需要的是“企业家如云”。今天每个业务都需要一个企业家，需要可以引领这个业务走向未来的领导者。每个集团需要的都不是一个将，而是一个帅。

企业家确实不是私塾里文质彬彬培养出来的，往往是在竞争中一路打出来的“野孩子”。不过我相信，有好的文化和机制，企业家脱颖而出的可能性会比较大。我到阿里工作，阿里有开放的环境，让我有机会做一些事，慢慢从0做起，从0到1又连续做成了几件事情。就像“打关”，打了几道关，最后把关打通了，自己也换角色了。我现在所做的变革，就是想让更多人有更好的机会打通他自己的关，让阿里有更多企业家按照业务需求打通关，过关夺隘。